Actualmente las organizaciones se enfrentan a grandes retos estratégicos, donde tanto la transformación de los modelos de negocio como la transformación cultural, hacen que los modelos tradicionales de gestión del desempeño no tengan sentido. Pero esto no significa que tengan que desaparecer, sino que, como parte de esa transformación, se hace necesaria una redefinición, un nuevo planteamiento, en definitiva, una transformación de los modelos de gestión del desempeño.
¿De qué dependerá la transformación del un sistema de gestión del desempeño?
- Del nivel de madurez de la organización. Es decir, del nivel de compromiso tanto con los objetivos, como con los valores de la compañía, del nivel de cultura del feedback y feedforward que se tenga, de la capacidad de movilización de los lideres de la compañía con sus equipos, etc…
- Del momento de cambio en que se encuentre la organización. Organizaciones que trabajen con modelos de gestión de proyectos agile, deberían tener “sistemas de gestión del desempeño agile”, por ejemplo.
¿Cuáles son las tendencias que se observan en este momento en la transformación de los SGD?
1.- Los retos y líneas estratégicas, forman parte de los objetivos de cada empleado, sea cual sea su puesto.
Se trata de tener claridad y compartir los objetivos estratégicos de la organización con cada una de las personas que de la misma y atender las inquietudes al respecto, para explicar y asegurar el entendimiento de los mismos. Una vez comprendidos, el empleado debería poder escoger con cuál de estas líneas se siente identificado y hacerla suya. Esto debería incidir en el sentimiento de pertenencia y por tanto en el rendimiento a la hora de incrementar los niveles de desempeño.
2.- Eliminar objetivos departamentales.
La transformación de los negocios y por tanto de las formas de trabajar, de la cultura, está haciendo que se creen cada vez más, organizaciones transversales, por lo que evaluar el desempeño de un grupo de personas que pertenecen a un departamento, cada vez tiene menos impacto y por tanto menos sentido. Se trata de potenciar la cadena de valor común, de multiplicar entre todos y eliminar la cultura de silos pasando a la cultura de hilos, para potenciar dicha transversalidad.
3.- Potenciar los objetivos SMART individuales.
Se trata de seguir trabajando esta parte, siempre necesaria, pero hay que plantearse la temporalidad, decidir la secuencia temporal y redefinirlos en cada momento. En cualquier caso debería ser decido por cada persona: “Tú eliges, tú decides”.
4.- Incorporar la cultura y/o valores de la organización en los sistemas de gestión del desempeño.
Se está comenzando a huir de sistemas de competencias, del tradicional diccionario de competencias que se ha ido demostrando a lo largo del tiempo que queda muy bien, pero que es muy complejo de asimilar por la mayoría de los empleados y por tanto pone en entredicho su eficacia. En este sentido, hay que incorporar la cultura de la organización a los modelos de desempeño. En el caso de aquellas compañías en que los valores están muy alineados con la marca, sería conveniente crear atributos personales para poder adecuarlos a este tipo de modelos.
5.- El aprendizaje forma parte de tu trabajo.
En el fondo debería formar parte de tu vida profesional, es constante, es frecuente: Life long learning. La empresa debe facilitar el acceso a plataforma de aprendizaje con recursos 70:20:10; 10% de formación, 20% aprendizaje de otras personas y 70% de la experiencia que se vaya adquiriendo. Cada persona debe decidir cuándo y cómo hacerlo.
6.- Indagar en los intereses profesionales de la persona.
No sólo a intereses verticales, sino al expertise, a la transversalidad o a intereses transitorios. La canalización de intereses personales comienza a tener mucha importancia para cierto tipo de personas, como por ejemplo, millenials, aunque se está haciendo extensible a todo tipo de profesionales. En muchos casos tiene relación con la flexibilización de los horarios, el teletrabajo, etc…
7.- Independencia de los objetivos ligados a incentivos económicos.
Se trata de diferenciar las charlas ligadas a remuneración con las charlas ligadas a desarrollo, ya que pueden tener distinta temporalidad y en cualquier caso, con igual relevancia para ambas. De esta forma no se monopolizan las charlas en base al interés exclusivamente económico y se pone en relevancia la parte soft del desempeño a la que tanta importancia se está dando actualmente. Conversaciones de desarrollo vs conversaciones de objetivos.
8.- Redefinir las escalas de consecución.
No se vinculan tanto al porcentaje de consecución, niveles de comportamiento, frecuencia de aparición.., sino que se empiezan a usar técnicas y modelos de satisfacción de clientes, tipo NPS, que simplifican notablemente de cara a la valoración por parte del mando y comprensión por parte del empleado.
