Las investigaciones han demostrado, que el Feedback que se considera negativo, nuestro cerebro lo puede experimentar como una forma de rechazo social, (¿me estás diciendo que no soy lo suficientemente bueno, o que no he puesto todo mi esfuerzo?) esta es una interpretación frecuente que uno puede pensar y que hace que la persona se sienta herida emocionalmente. Y es que, en algunos casos, bajo la pretensión de estar dando retroalimentación, se esconde todo tipo de críticas, reproches o correcciones, que pone a las personas a la defensiva. Entonces te podrás preguntar, si no le digo al colaborador lo que creo que está haciendo mal ¿cómo va a cambiar? Respóndete a estas preguntas ¿Dónde centras la conversación con tu colaborador, en el pasado lo que ya sucedió o en el futuro lo que está por suceder? ¿Te centras en las acciones y comportamientos o en la persona? ¿En hechos o interpretaciones tuyas o que te han contado? ¿Cuál es la emoción que tienes en estas conversaciones? Si el feedback mira hacia atrás,el feedforward pone la mirada hacia delante. Por ello decimos que es un viaje hacia lo que está por suceder, hacia el futuro.
El feedforward pone la mirada hacia delante. Por ello decimos que es un viaje hacia lo que está por suceder, hacia el futuro.
¿Cómo te gustaría que se sintiera tu colaborador o inclusive tu mismo, cuando termina la conversación de retroalimentación ya sea formal o informal, hundido, desmotivado, en el mejor de los casos o te gustaría que saliera o salir comprometido, motivado y empoderado sabiendo cuál es tu plan de acción? El secreto está en como lo afrontes tu como líder. Si centras la conversación en el pasado o la centras en el futuro el resultado será distinto, al igual que si le dices lo que tiene que hacer o das por hecho algo, o bien, lo haces con preguntas abiertas. Centrada en el pasado pone el foco en lo que no funcionó, en cambio sí le preguntas a la persona qué hizo bien y qué podría hacer mejor o diferente la próxima vez, ponemos el foco en lo que es posible. Ello también promueve la responsabilidad personal, y el compromiso y genera seguridad y motivación interna. No podemos volver atrás para cambiar lo que ya pasó, pero si podemos pensar que si aprendemos de lo que sucedió y trazamos un plan de acción, las cosas podrán ser distintas. Solemos decir, que tendría que haber hecho esto o aquello diferente, pero con los mimbres que tenías hiciste lo que en ese momento creíste más oportuno, prueba a cambiarlo en tu lenguaje por ¿qué podría hacer distinto con lo aprendido la próxima vez?
El futuro, es el único espacio de tiempo donde las personas tenemos la oportunidad de hacer las cosas diferentes. El feedforward es un proceso de aprendizaje que se da dentro de una conversación, que debe ir unido a preguntas abiertas y a sensaciones agradables y positivas, para que tenga un efecto más transformador y duradero. Consiste en crear un entorno posible de mejora, adquiriendo aprendizajes para el futuro por lo que no debemos centrarnos en el pasado.
El feedforward es un proceso de aprendizaje.
Apoyándonos en lo que ya se hace bien para, desde ahí, imaginar cómo se puede mejorar al cambiar lo que es posible corregir. Para ello, utiliza la técnica de las preguntas abiertas, para tratar de ayudar a aprender en vez de enseñar: Imaginemos por ejemplo una reunión a la que vas con tu colaborador a un cliente, al salir le preguntas a tu colaborador ¿qué hiciste muy bien en esta reunión que acabamos de tener? O ¿con qué aspectos de esta reunión te sientes más satisfecho? Y escucha su respuesta activando tu curiosidad, emoción antídoto de la culpa y la crítica. A continuación, añádele con preguntas cosas que tu observaste que también hizo bien. Por ejemplo, le puedes preguntar si es que sucedió ¿te diste cuenta de que al principio de la conversación le preguntaste cuales eran sus expectativas? ¿Y al final de la conversación le preguntaste cómo se sintió en la conversación? Es decir, no lo das por hecho, sino que le haces la pregunta para que el caiga en cuenta por sí mismo. Esto tiene un efecto más sorprendente y efectivo para el cerebro, que si lo das por hecho.
A continuación, puedes preguntar ¿qué has aprendido de esta situación? ¿cómo usarás o harás consciente este aprendizaje en próximas ocasiones? O ¿Qué crees que puedes hacer diferente o cambiarias la próxima vez? Escucha su respuesta, seguidamente todo lo que quieras decirle hazlo con preguntas abiertas que obligan a pensar por uno mismo, por ejemplo ¿cómo crees que podrías prepararte mejor o diferente las próximas reuniones? ¿cómo imaginas que sería la reunión con mayor foco en la preparación emocional? Si crees que no iba lo suficientemente preparado, o ¿cómo crees que podrías hacer para avanzar? La idea es que la persona vaya conformando con tus preguntas abiertas y sus respuestas su propio plan de acción de mejora continua.
La idea es que la persona vaya conformando con tus preguntas abiertas y sus respuestas su propio plan de acción de mejora continua.
Así estarás activando la voluntad del colaborador, por lo que se empoderará y comprometerá más que si le dices lo que tiene que hacer. De esta forma no hay daño, ni desgaste emocional al no haber reproches, críticas o correcciones, sino que hay desarrollo, empoderamiento y compromiso por parte del colaborador que saldrá con ganas de seguir en la batalla. No olvides de hacer consciente cual es la emoción o emociones con la que estás manteniendo estas conversaciones, ya que más importante que lo que decimos es cómo lo decimos. Frecuentes conversaciones de feedforward asientan una cultura de aprendizaje y alto rendimiento, creando una mejora continua, con enfoque en el corto plazo, pero basado en un estilo de liderazgo de largo plazo (tutorial-coach). ¿Te gustaría probarlo?
