Los sistemas de gestión del desempeño deberían estar diseñados para facilitar que estos 4 elementos formen parte del día a día de cualquier empleado de la organización:
- Claridad sobre los retos y líneas estratégicas de la organización: Todo profesional conoce de forma clara y directa los objetivos estratégicos de la organización.
- Contribución esperada de cada uno de los profesionales: Cada empleado tiene claro qué se espera de él y qué objetivos se establecen para ayudar al alcance de los retos y líneas de la organización.
- Aprendizaje como parte del trabajo: Trabajamos la cultura del feedback y feedforward constante, como acelerador del aprendizaje y por tanto del desarrollo profesional.
- Valoración del trabajo de los demás y sentirse valorado: Acorde a los avances de los retos, líneas y objetivos, así como a los comportamientos que determinan la cultura de la organización.
Normalmente un modelo de gestión del desempeño debería de contemplar 3 conversaciones formales: de definición de objetivos en el inicio de año, una revisión a mitad de periodo, que podría ser voluntario, y una evaluación a final de año. Pero al margen de esto debería tener cientos de momentos informales, es decir, conversaciones informales entre los líderes y sus equipos. De hecho, si existen esas conversaciones informales durante el año, la evaluación sería un mero trámite para “oficializar” lo que se ha estado trabajando en el periodo definido.
En cualquier caso, proponemos 9 pasos que deberían asegurar el éxito a la hora de realizar las evaluaciones de desempeño:
3 factores clave a la hora de comenzar la evaluación de desempeño:
- Fortalecer el reconocimiento. Se trata de concretar los avances conseguidos en relación a los objetivos planteados y los comportamientos percibidos en relación a la cultura deseada. Además, hay que reconocer si se ha dado algo más, si se ha participado en otros proyectos, si sus comportamientos pueden ser un buen ejemplo a tener en cuenta por parte de la organización, y cualquier otro aspecto que debamos reconocer.
- Ser claros, honestos y diferenciar los diferentes desempeños. Cuando somos planos en la evaluación y no existe diferenciación entre las personas en su evaluación, en general, se suele estar fomentando la mediocridad en los equipos. De esta forma, los que tienen un desempeño más bajo, no crecen y los tienen un buen desempeño suelen rendir peor en periodos siguientes. Por lo tanto, el equipo pierde a futuro. Debemos de mantener un mismo método de evaluación sin miedo a la diferenciación de los profesionales .
- Concretar oportunidades e ideas de cara a futuro. Al final evaluar lo que se ha hecho está muy bien, pero está aún mejor, poner en contexto de los objetivos futuro los aprendizajes del pasado, es decir, qué nos llevamos para el año siguiente.
3 errores comunes que deberíamos evitar:
- Generar miedo al feedback. En ocasiones tenemos miedo a dar feedback por no saber como lo recibirán las personas. En cualquier caso, cuanto más feedback se recibe, si se sabe manejar, mayor posibilidad de ser un mejor profesional habrá. El feedback siempre debería estar basado en lo que haces y en lo que consigues, nunca en lo que eres. Se tiene que construir evitando los juicios de valor y concretando evidencias, hechos, acciones… En este contexto, el feedback es un regalo que debe ser equilibrado. Cuando abusamos del feedback negativo, podemos generar un aprendizaje muy rápido, pero tiene fecha de caducidad, no es sostenible en el tiempo. Por otro lado, un exceso de feedback positivo puede motivar mucho, pero no siempre tiene porqué ayudar al crecimiento profesional. Desarrollar el concepto de feed-forward, es decir construir el feedback en contextos de oportunidades futuras, puede ser una alternativa muy interesante.
- El efecto «recencia». Si no han existido conversaciones entre el mando y los miembros del equipo a lo largo del periodo de evaluación, lo que nos pasará es que nos acordamos fundamentalmente de las últimas semanas de trabajo, lo que provocará una evaluación poco efectiva en términos de crecimiento profesional. Los buenos líderes suelen tener registro de las diferentes conversaciones a lo largo del año y evidencias que hagan visible los comportamientos concretados.
- Locus de control externo. Cuando se evidencia un exceso de locus de control externo, se limitan las posibilidades de desarrollo, ya que no se asume ni la causa ni la posible solución por parte de uno mismo a situaciones o comportamientos planteados. Un ejercicio de auto-reflexión es más qué necesario.
3 sencillas ideas que deberíamos para tener éxito en la evaluación de desempeño:
- Repasar los avances de la organización. Hay que impulsar la claridad respecto a las líneas estratégicas de la empresa y los avances realizados, vinculando su trabajo con ellos para sentir que todos formamos parte de la organización con un propósito común.
- Siempre es mejor hablar del futuro. En general nos gusta recrearnos sobre el pasado, pero hablar del futuro es mucho más rico en términos de crecimiento y motivación. En general podríamos pensar en hablar un 20% pasado y poner en contexto los objetivos hablando 80% del futuro.
- Hablar de comportamientos individuales. En este sentido, siempre deberíamos intentar escoger aquellos comportamientos de referencia y centrar la conversación en ellos, tanto por reconocimientos asociados como por aprendizajes a futuro recomendados.
